Каталог статей из сборников научных конференций и научных журналов- Социология управления и аутсорсинг в управлении персоналом

Т. Н. Овчинникова

Российский государственный социальный университет,

г. Ивантеевка, Россия

За рубежом широко применяются технологии аутсорсинга в секторе государственного управления, в социально-трудовой сфере. В России с её просторами, удалённостью от центра многих регионов, разработкой новых проектов можно успешно использовать этот метод. Пока что пример Хлопонина единичен. Для достижения целей инновационного развития нашей страны, ускорения процессов её модернизации необходимо развивать аутсорсинг кадровых процессов /менеджмент трудовых ресурсов/. На международном рынке труда появились специальные компании-держатели персонала в разных сферах профессиональной деятельности. Положительный опыт такого характера появляется и в России /аутсорсинговые контракты Минздравсоцразвития/. Работа с человеческими ресурсами требует высокой квалификации. Однако решению стратегических задач часто мешает обязательная рутина, которая отнимает большую часть времени HR-менеджера. Здесь на помощь современным кадровикам могут придти аутсорсинговые компании.

За рубежом аутсорсинг административных HR-функций является привычной практикой современных компаний. Ему подвергаются наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности HR-специалистов, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом. Некоторые предприятия предпочитают полностью освобождать HR-менеджеров от административной рутины, оставляя им лишь составление стратегии и осуществление контроля.

Наиболее востребованная услуга в отечественной практике – расчет и начисление заработной платы. Она является наиболее трудоемкой и нетворческой частью работы отдела кадров. Для ведения кадрового учета, делопроизводства, документооборота необходим грамотный сотрудник, разбирающийся в законодательстве и оформлении документов. С другой стороны, далеко не каждый HR-специалист готов охотно заниматься подобной работой, и зачастую нагрузка возлагается на отдел бухгалтерии. Эти функции также можно передать аутсорсинговой компании. Особенно охотно прибегают к такой услуге небольшие компании, предпочитающие не держать в штате менеджера по работе с персоналом. Крупные компании также стараются избавить своих специалистов от рутины, правда, из-за большого потока документооборота сотрудник аутсорсинговой фирмы порой вынужден постоянно находиться в офисе заказчика.

Все большее распространение получает еще одна услуга в области аутсорсинга – лизинг персонала. Он подразумевает, что сотрудники, работающие в компании заказчика, числятся в штате лизинговой фирмы. Эта организация их подбирает, обучает, определяет размер их заработной платы, то есть выполняет все функции работодателя.

Лизинговая фирма берет на себя ответственность за качество предоставляемых услуг, следит, чтобы ее сотрудники имели необходимую квалификацию, соблюдали распорядок и корпоративную культуру компании-клиента, заменялись в случае болезни и т. п.

Иногда по какой-либо причине (наиболее часто ей является ограничение на штатную численность персонала) компании передают своих сотрудников сторонней организации, которая официально оформляет с ними трудовые отношения, но не несет ответственности за качество выполняемой ими работы и их профессиональный уровень.

Такую схему отношений также ошибочно называют лизингом персонала. Одним из серьезных преимуществ данного подхода является освобождение от администрирования трудовых отношений с сотрудниками, работающими в компании и на компанию. При большой численности людей, переданных в штат провайдеру, экономия на кадровом администрировании может быть очень существенной.

В последнее время многие международные рекрутинговые компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала. Этот подход приобретает все большее распространение в США и Европе. В России он представлен в начальной стадии и всего несколькими компаниями.

Следует отметить, что способ, о котором мы говорим, во многом отличается от традиционного рекрутинга, к которому мы привыкли в России за последние годы.

Новая модель предполагает «внедрение» фирмы-исполнителя или ее представителя в клиентскую компанию, создание особого «штаба» на территории заказчика, осуществление всей функции от подбора и проведения отбора до зачисления кандидата в штат. Примером здесь может служить рекрутинговая фирма Adecco, которая подбирает персонал для крупных промышленных компаний, начиная с рядовых позиций и заканчивая инженерами. Действует фирма на территории заказчика, где разворачивает некий «рекрутинговый штаб», что способствует лучшему узнаванию компании и учету ее корпоративных особенностей. Набранный персонал находится в штате рекрутинговой фирмы. Интересно, что в последние годы не крупные международные компании, а именно аутсорсинговая фирма Adecco является самым крупным работодателем в мире: ежедневно ее услугами пользуется огромное количество заказчиков.

Аутсорсинг некоторых HR-функций, к которому охотно обращаются компании за рубежом, пока не получил распространения в России. Например, иностранные аутсорсинговые фирмы часто берут на себя обязанности по организации взаимодействия с персоналом. Они занимаются разработкой, внедрением и оформлением рабочих контрактов, описанием должностных обязанностей, решением вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, созданием бонусных систем и т. п. При этом компания-заказчик сохраняет за собой все функции управления. Специалисты остаются кадровыми сотрудниками компании-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга.

Слияния, поглощения, образование новых компаний, ежедневная трансформация рынка – все это способствует спросу аутсорсинг HR-функций. В современных условиях компаниям необходимо быстро реагировать на изменения рынка, своевременно расширять производство, открывать новые направления – все это возможно только с помощью умелого управления человеческими ресурсами. Передавая часть HR-функций аутсорсинговым организациям, компания становится более гибкой в условиях меняющейся экономики.

Давайте рассмотрим риски предприятия при заключении договора на «комплексный» или «пакетный» HR аутсорсинг.

Риск непонимания основ HR аутсорсинга. Компания не «передаёт» часть своих сотрудников в стороннюю фирму, которая нанимает их на работу и впоследствии решает все кадровые вопросы. При HR аутсорсинге компания подрядчик осуществляет все работы, обусловленные договором, силами своего штатного персонала и в случае возникновения претензий по качеству и срокам исполнения HR функционала претензии необходимо предъявлять ей, а не исполнителю. Снизить риск в данном случае возможно, только если в договоре со стороны подрядчика закреплен менеджер проекта, который отвечает лично, в том числе и перед заказчиком за качество и сроки представления услуги.

Риск непонимания индивидуальности заказчика. Каждая компания имеет свое «лицо», которое складывается как мозаика из многих составляющих: здесь и отраслевая специфика, и особенности корпоративной культуры, и история развития фирмы, и много еще чего. Компания поставщик HR услуги обязана для качественного исполнения всех пунктов договора досконально разбираться в специфике своего заказчика, при этом, правда, возникает другой – информационный риск.

Риск информационный. Здесь надо упомянуть и о риске подрядчика, зачастую возникает невозможность выполнения некоторых задач из-за ограничении в предоставлении информации. Именно информационный риск сдерживает развитие комплексного HR аутсорсинга. При этом подрядчики ссылаются на то, что одно дело реализовать проект в условиях ограниченного доступа к информации, а другое дело – отвечать за результаты процесса, если тебе не предоставлены необходимые, прежде всего информационные, ресурсы. Снизить эти риски для каждой из сторон, можно путем закрепления в договоре пунктов о порядке и объеме обмена информацией.

Риск развития. Что бы там ни говорили о своих продуктах HR поставщики, совокупная стоимость HR инфраструктуры, вместе с развитием компании-заказчика, будет расти вверх. Следовательно, будут требоваться новые HR решения и HR услуги, и тогда стоимость договора для компании-заказчика теряет свою привлекательность, наличие собственной HR службы становится более выгодным решением. При создании собственного HR подразделения заказчик иногда делает предложение возглавить направление менеджеру проекта от подрядчика и такой сценарий развития событий необходимо обговорить заранее.

Риск отсутствия опыта или неопытность в процедурах соответствия. В ситуации кризиса компании, предоставляющие ранее одну из HR услуг на условиях разового, эпизодического или случайного характера пытаются освоить новую для себя нишу. Так, специалисты в области бухгалтерского учета или аудита, кадровые и тренинговые агентства, стали предлагать комплексный НR – аутсорсинг, но наличие квалифицированных специалистов в одной из областей управления персоналом не гарантирует предоставление качественной услуги в других областях HR-менеджмента. Для снижения этого риска достаточно узнать историю договоров компании, и менеджер проекта обязательно должен иметь в прошлом опыт работы на предприятии вашей отрасли.

Риск нестабильности подрядчика или менеджера проекта. Никакой прошлый опыт подрядчика не поможет уберечься от риска, связанного с не оперативностью его работы, зачастую он возникает, если менеджеру проекта со стороны подрядчика не предоставляют рабочее место, и он работает удаленно, выезжая на место по мере необходимости. Можно констатировать как факт, что низкая доступность и необходимость «вызывать» подрядчика ведет к сложности постановки перед ним срочных задач.

Риск отсутствия стандартов и методологии. Этот риск возникает при работе с вновь созданными организациями, у большинства компаний работающих 2–3 года на этом рынке, уже давно имеются формализованные стандарты качества и инструкции. Для снижения последствий этого риска необходимо еще на момент отбора компании-подрядчика запросить у них для ознакомления стандарты качества и типовую инструкцию по работе с заказчиком.

Риск отсутствия организационной вовлеченности как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика. Это большая проблема, с которой стороны сталкиваются во взаимоотношениях при комплексном HR аутсорсинге. К сожалению, сам процесс заключения договора чаще всего сопряжен с такими трудностями, что после его заключения компания заказчик забывает, что часть работы она делегировала подрядчику, а менеджер проекта не умеет выявить потребности заказчика в той или иной оперативной работе. Снижение риска на данном этапе возможно не только активной работой со стороны подрядчика, но и ознакомлением всех работников заказчика услуги по каким вопросам договора они могут обратиться к менеджеру проекта подрядчика.

Риск отсутствия надлежащего контроля/мониторинга как со стороны заказчика, так и со стороны руководства фирмы подрядчика. Тоже очень часто возникающая проблема во взаимоотношениях заказчик-подрядчик. Возникает он тогда, когда нет четко отраженной схемы работы, руководство фирмы-заказчика не требует ежемесячного отчета-анализа о проделанной работе от менеджера проекта, а довольствуется лишь актами о выполненных работах. Чтобы свести подобный риск к минимуму, стоит следовать двум основным принципам: постоянный контроль за аутсорсером и обеспечение его «прозрачности» перед потребителем услуги. Данный риск не возникает, если ежемесячно руководитель фирмы заказчика утверждает план работы менеджера проекта на следующий месяц и по истечении которого оперативно заслушивает его отчет о проделанной работе, а также дает обратную связь руководству фирмы подрядчика.

Риск потери критических знаний для бизнеса внутри компании. Персонал одна из основ развития бизнеса и отсутствие информации, куда и как он развивается, чревато большими проблемами в будущем. У компаний, давно работающих на рынке комплексного HR аутсорсинга, механизм коммуникаций в организации всегда является «личным ноу-хау». Для того чтобы снизить последствия данного риска, компания заказчик еще до подписания договора должна быть ознакомлена с «технологией информационного менеджмента компании-подрядчика», которая будет применяться внутри компании и при необходимости внести свои поправки и дополнения в нее.

Риск ожидания невероятного результата. Компания-заказчик, заключив договор на комплексный HR аутсорсинг, считает, что теперь:

§  Рекрутинг будет обеспечен в минимальный срок, т. е. завтра, но даже наличие в составе фирмы подрядчика своего собственного кадрового агентства не гарантирует быстрого закрытия вакансии, если не соблюдено условие: цена (заработная плата) = качество (требования к квалификации)

§  Обучение персонала даст немедленный эффект. Но обучение ни – когда не будет эффективным, если менеджер проекта не обеспечил комплексность решения вопроса, т. е. не решил с заказчиком: зачем нужно обучение, какая выгода компании-заказчика и обучаемого от проведения обучения, что и как изменится после обучения и т. д.

§  Конструктивное увольнение работника позволит расстаться с ним на следующий день без существенных моральных и финансовых затрат. Технология конструктивного расставания с персоналом чаще всего требует большой подготовительной работы, но в условиях финансового кризиса приходится учитывать и выплаты высвобождаемому работнику.

§  Внедрение изменений в системе оплаты труда произойдет «с понедельника», т. е. в один день будут разработаны KRI и KPI КRI – ключевые показатели результативности работника, КРI – ключевые показатели эффективности работника, которые будут приняты к исполнению всеми членами коллектива. Но внедрение изменений – это большая работа, в т. ч. PR менеджера от фирмы-подрядчика, и она должна вестись совместно с руководством компании-заказчика (это отдельный проект в рамках действующего договора на HR аутсорсинг).

§  Мотивация персонала на труд возрастет в арифметической прогрессии. Но для повышения производительности труда персонала, компания, предоставляющая HR аутсорсинг, может только провести оценку, выработать рекомендации. А вот если фирма-заказчик примет их помощь, создать проект и участвовать наравне с руководством в его реализации.

§  При оценке персонала руководству компании ничего делать не придется, т. е. придут, оценят и выдадут готовый результат. Но результат в этом случае будет «не совсем достоверный». Наиболее достоверные данные по оценке сотрудника возможно получить только при совместном участии в процессе и руководителя, и смежников.

§  Расчет заработной платы не будет вызывать нареканий. Но чтобы у работника не возникали вопросы по начисленной сумме, их необходимо объяснять, и для этого менеджер проекта должен потратить время на работу с каждым работником, имеющим вопрос (что необходимо отразить в договоре). Кроме того, для снижения риска по возможным претензиям налоговой службы лучше всего фирме заказчику оставить за собой вопрос начисления налогов или заранее обговорить вопрос контроля за данным параметром.

§  Юридическое и PR сопровождение возможно по всему спектру вопросов, возникающих у руководства компании-заказчика, но то, что не прописано в договоре как предмет договора, не подлежит исполнению.

§  HR делопроизводство не требует особых знаний и поэтому его может вести любой секретарь, и поэтому нам не надо контролировать этот процесс. Но в случае проверки государственными органами, претензии будут предъявлять не фирме подрядчику – следовательно, контроль представителя компании-заказчика обязателен.

§  HR аудит не только выявит слабое звено в HR инфраструктуре, но обеспечит наличие инноваций, без особых усилий со стороны заказчика для решения выявленной проблемы.

Риск провала реализации проекта HR аутсорсинг. При заключении договора услуг компании в первую очередь обращают внимание на финансовую сторону договора (чаще всего она финансово более привлекательна, чем содержание своей службы), но при этом забывают о проработке вопросов о том, каких результатов они хотели бы достичь, отдав этот функционал на аутсорсинг. Снизить этот риск возможно, если заранее подрядчик и заказчик договорятся о предмете договора и результатах оценки успешности проекта.

Риск предъявления подрядчиком требований, которые для заказчика неудобны. Гораздо проще собственного сотрудника заставить делать что-то определенным образом, чем заставить подрядчика поменять принятую стандартную технологию. В этом случае необходимо не просто сесть за стол переговоров, но и понять, что стоит за тем или иным требованием.

Поскольку всегда будут существовать известные и неизвестные риски (даже без привлечения подрядчиков на аутсорсинг) в области HR инфраструктуры организация должна их знать, чтобы спланировать управление ими:

§  Кадры. Всех HR специалистов можно поделить на «стратегов» и «тактиков». Первых в основном интересуют показатели качества и эффективности работы HR-подразделения и вопросы развития HR-системы. Такие люди, как правило, тесно общаются со всеми бизнес-подразделениями, пытаясь понять, что требуется бизнесу и какие в связи с этим вопросы возникнут в будущем. Вторых в основном интересует, как выполняется текущая работа, и их обязанности в основном сводятся к решению различных вопросов сотрудников. Риск организации заключается в том, что «стратеги» не имея возможности внедрять постоянно инновации, теряют интерес к месту работы (они даже в условиях кризиса рынка труда быстро находят новое место работы), а «тактики» не могут решить все задачи, возникающие в сфере HR решений. А этих задач с каждым месяцем будет накапливаться всё больше и больше. Тогда возникает задача перед топ менеджментом аудита HR инфраструктуры, и при необходимости помощь в реинжениринге ее. После проведенной специалистом работы система начинает функционировать самостоятельно, пока в ней не произойдёт сбой и опять возникнет задача аудита HR. Риски организации при этом из-за скачкообразности развития HR системы велики и могут привести к существенным финансовым потерям. Снижение данного риска происходит за счет периодического аудита HR–системы независимым HR-аудитором (консультантом).

§  Сроки. Сотрудник может всегда аргументировано объяснить, почему он не выполнил в установленный срок задание. При аутсорсинге заказчик получает результат, а не подготовительные работы, так как компания – поставщик услуги уже владеет технологией выполнения задач. Если заказчик ощущает, что этой технологии нет и идут разговоры о погружении в проблему, то от услуг такого поставщика нужно немедленно отказаться.

§  Четкость позиции. Подрядчик точно знает, что он должен сделать. В отличие от него сотрудники внутри организации имеют свои интересы, не соответствующие декларируемой руководством цели, что приводит к ее реализации.

Простота маневра. Как правило, заменить поставщика при четко построенных взаимоотношениях с ним (т. е. при его полной отчетности) несложно, с сотрудниками расстаться сложнее.
Конечно, теоретические построения из социологии управления не так просто применить к реальной действительности управления персоналом в России. Но многие студенты заочного обучения работают в филиалах зарубежных компаний на территории нашей страны и осваивают этот опыт на практике.

Итак, преимущества аутсорсинга очевидны – это мгновенный доступ к квалифицированным кадрам и упрощение вспомогательных процессов.

Именно поэтому комплексный HR аутсорсинг сейчас набирает популярность у малых и средних организаций. Но по мере того, как перед большими компаниями встает задача оптимизации производительности труда, аутсорсинг и им начинает казаться все более привлекательным вариантом организации дел. Конечно, это возможно лишь при зрелости рынка данной услуги, и тут возникает последний риск, который связан с незрелостью российского рынка услуг аутсорсинга.

Не стоит питать иллюзий: компаний, готовых предоставить комплексный HR аутсорсинг пока действительно немного. Есть выбор на рынках IT, PR, рекрутинга, тренингов, транспорта, юриспруденции, телекоммуникаций, создаётся рынок аренды специалистов. Этого требует время.

Библиографический список

1. http://www.ubo.ru/

2. http://www.hrm.ru/

3. Анихин А. Аутсорсинг в социальной сфере;за и против // Социальная политика и социальное партнёрство. – 2010. – № 4. – С. 22–27.

3. Журнал «Управление персоналом». –  № 12(214). – 2009.