Каталог статей из сборников научных конференций и научных журналов- Исследование корпоративной культуры при подготовке к изменениям в организации

Е. В. Звонова Кандидат педагогических наук, доцент;

Ю. А. Елисеева студент-магистрант

Московский педагогический государственный университет,

г. Москва, Россия

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег. Корпоративная культура формирует модель поведения, образ жизни, мышления, систему норм и профессиональных ролей сотрудников организации [3, 4]. Корпоративная культура рассматривается как важнейший элемент внутренней среды организации, который в значительной степени повышает эффективность работы в компании [4].

Людей в организации объединяют единые ценности и нормы поведения. Конечно, корпоративная культура – не единственная составляющая успеха компании. Но она является одним из ключевых компонентов на пути к достижению целей, что выступает важным компонентом при подготовке организации к проведению изменений.

Управление изменениями в организации (Change management) рассматривается как система целенаправленных и планомерных мероприятий, направленных на адаптацию к меняющимся внешним условиям формальной структуры, бизнес-процессов и системы распределения ресурсов [1]. Проведение изменений в организации требуют больших расходов ресурсов организации.

Исследования, посвященные методологии и процедурам Change management в настоящее время представляют разнообразные подходы в анализе детерминант позитивного развития организации, а также в оценке организационных, социальных и психологических факторов, способствующих или препятствующих изменениям. Наиболее взвешенный и обобщенный анализ представлен в многоуровневой модели, базирующейся на понятии социальной идентичности, определяющей стратегию сотрудничества или сопротивления изменениям [5].

Мы предполагаем, что изучение корпоративной культуры выступает важным компонентом подготовки организации к проведению изменений в организации. Полученные результаты помогут определить:

1.             какой наиболее распространенный тип корпоративной культуры на предприятии;

2.             степень включенности сотрудников во внутреннюю жизнь организации;

3.             оценку ключевых факторов формирования приверженности к корпоративной культуре организации.

Экспериментальной базой выступило отечественное предприятие «Р». Предприятие создает высокотехнологичные, наукоемкие продукты и решения, реализуемые в крупных проектах по созданию новейшей радиоэлектронной аппаратуры в интересах народного хозяйства.

Проведение изменений в организации связано с амбициозными планами организации войти в число ведущих предприятий страны по разработке и созданию новейшего оборудования, занять одно из ведущих мест на внешнем рынке по данным видам продукции.

Миссия Общества − разработка новых технологий и создание высокотехнологичной передовой техники, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках.

Первый этап исследования показал, что организационная структура компании «Р» представляет собой разветвленную упорядоченную систему линейно-функционального типа.

Официально транслируемые ценности компании:

1.             Лидерство, которое подразумевает демонстрацию максимальных результатов и сосредоточение ресурсов для выполнения направленных на завоевание лидирующих позиций.

2.             Инновационное развитие.

3.             Маркетинговое продвижение компании при помощи корпоративной прессы.

На втором этапе исследования было опрошено 20 сотрудников из различных подразделений. В опросе принимали участие мужчины (48,6 %) и женщины (51,4 %). Все опрошенные сотрудники имеют высшее образование. В исследовании приняли участие представители семи подразделений компании.

Большая часть опрошенных работает на исследуемом предприятии от 1 года до 3 лет – 36,7 %; 24,1 % опрошенных работают свыше 7 лет; 29,8 % от 5 лет до 7 лет, а также есть на предприятии и молодые сотрудники, которые проработали менее одного года – 9,4 %.

В качестве основы для диагностики корпора­тивной культуры предприятия были использованы: проведенный опрос и диагностика организационной культуры с помощью инструмента OCAI К. Камерона и Р. Куинна [2]. В результате проведенного опроса был получен следующий результат.

По мнению опрошенных, корпоративная культура для них − это отношение между сотрудниками внутри компании. Корпоративная культура формируется руководством, так как оно культивирует и прививает основные ценности организации.

Наиболее важной корпоративной ценностью для работников является – организация неформальных праздников. Сотрудники считают, что умело организованный корпоративный праздник выполняет функцию объединения сотрудников, положительно влияет на создание здоровой атмосферы в коллективе, и повышает работоспособность сотрудников, а также в неформальной обстановке люди раскрываются по-новому. В целом, корпоративные праздники позволяют в непринужденной атмосфере, отбросив привычные формальности, установить личностные контакты и на этом позитивном фоне сформировать или закрепить чувство причастности к общему делу.

Решения в организации носят бюрократический характер, а именно выполнение заданий в соответствии с постоянной системой общих правил. Наличие многочисленных правил и норм поведения придает процессу управления в целом большую согласованность и организованность.

Желания и интересы сотрудников согласовываются с интересами организации, а общение между сотрудниками складываются по принципу «семейных отношений друг к другу».

Таким образом, в компании «Р» бюрократическая организационная культура, основывающаяся на системе свода четких правил, функциональных обязанностей и инструкций. Она препятствует возможным изменениям, развитию творческих задатков у сотрудников и негибка к изменениям. Однако все сотрудники ценят возможность приносить людям пользу, что свидетельствует о наличии элемента клановости в организационной культуре.

Анализ сравнения корпоративной культуры, основанной на методике К. Камерона и Р. Куинна, представило возможность увидеть следующие тенденции:

·               доминирование бюрократического типа культуры с элементами клановой культуры;

·               преимущественная ориентация организации на внутреннюю среду;

·               наличие достаточно высокого влияния иерархической культуры.

Количественные показатели исследуемых параметров подтверждают следующие закономерности:

1.             Существующую организационную культуру сотрудники оценивают как преимущественно бюрократическую – это свидетельствует о низком уровне коммуникаций в организации, о формальном и поверхностном отношении между сотрудниками. То есть, члены организации объединяются лишь формальными правилами и официальными процедурами, но такая стратегия не ведет к развитию, а лишь тормозит ее. Поэтому одной из задач является переход (уход) от иерархичного типа культуры к рыночной.

2.             Организация с сильной клановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действовать в условиях жестокой конкуренции, а также испытывает огромные трудности именно из-за несоответствия своей организационной культуры внешнему окружению. Но сейчас поставлена задача подобным предприятиям – начать искать ниши на рынке и выпускать продукцию, что даст нам шанс на преобладание рыночной организационной культуры.

3.             Преобладание в организации рыночного типа культуры будет ориентирована на результат. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Обсуждение полученных результатов.

Проведённое исследование позволяет сделать предположение, что сотрудники в целом не готовы к проведению серьезных изменений, и можно прогнозировать высокую вероятность сопротивления проведению изменений в организации.

Стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, необходимо осуществлять изменения внутри организации. Хоть рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая организация должна ставить во главу угла силу ясного видения сотрудниками своих перспектив в организации. Она появляется благодаря способности корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Таким образом, организация черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры.

Библиографический список

1. Звонова Е. В., Пестерева Н. А. Психологический аспект внедрения ERP систем в организации // Современные тенденции развития психологии труда и организационной психологии / Отв. ред. Л. Г. Дикая, А. Л. Журавлев, А. Н. Занковский. – М. : Изд-во «Институт психологии РАН», 2015. – С. 675–682.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб : Питер, 2001.

3. Спивак В.А. Организационная культура. – СПб : Издательский дом «Нева», 2004.

4. Щербинина Д. А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875 (дата обращения: 07.06.2018).

5. Guillaume Y.R.F., Dawson J.F., Priola V., Sacramento C.A. , Woods S.A., Higson H.E., Budhwar P.S. & West M.A. (2014) Managing diversity in organizations: An integrative model and agenda for future research, European Journal of Work and Organizational Psychology, V. 23, I.5. 2014. P. 783–802.