EnglishРусский

Управление мотивацией персонала в индустрии гостеприимства на примере отеля категории «люкс» на Черноморском побережье РФ

М. А. Коробкина, кандидат социологических наук,

Ю. В. Макарова, студентка,

Кубанский государственный университет, г. Краснодар, Россия

 

Мотивированный и вовлеченный в работу персонал становится одним из важнейших факторов успешной работы предприятий индустрии гостеприимства в условиях рыночной экономики. Порой минимальное вложение и максимальное использование человеческих ресурсов позволяет предприятию выигрывать в конкурентной борьбе.

В условиях рынка отношение к трудовым ресурсам в отельном бизнесе резко изменилось. Сотрудник является не просто одним из факторов производственного процесса, а целью и источником постоянной заботы со стороны предприятия. Люди, которые напрямую или косвенно вовлечены в работу с гостями, могут стать не только источником успеха бизнеса, но и причиной провала и явного поражения на рынке. Уровень качества работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Управление мотивацией персонала индустрии гостеприимства в свою очередь нацелено на удовлетворение требований и ожиданий работников [5].

Актуальность исследований в этой области обоснована тем, что в современном менеджменте в области сервиса и туризма все больше внимания уделяют изучению мотивации, которая влияет на эффективность работы персонала, психологический климат в коллективе, удовлетворенность трудом сотрудников и т. д. Любая деятельность, связанная с персоналом, требует постоянного контроля и анализа, планирования дальнейшего развития персонала предприятия, нацеленного на увеличение отдачи вложенных средств. В литературе по менеджменту нередко наблюдается смешение понятий мотивация и управление мотивацией, мотивация и стимулирование. Они иногда используются как синонимы, а иногда их используют одновременно, через союз «и», но содержательно не различают [2].

В определениях различных ученых, под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение [1].

По мнению А. А. Лузакова многие ученые упускают из виду то, что мотивация, т.е. потребности, мотивы, влечения, ценности, интересы, склонности, – это внутренние побудители трудового поведения, актуализирующиеся в том числе и под влиянием внешних факторов, но никогда полностью не обусловленные ими. Усилия менеджера всегда являются внешними по отношению к мотивации работника, менеджер не создает эту мотивацию, он лишь может пытаться влиять на нее, а для этого изучать ее, прогнозировать ее изменения в ответ на те или иные воздействия [3].

Так же профессор А. А. Лузаков считает, что управление мотивацией правильней рассматривать как более широкое понятие, чем стимулирование, потому что под стимулированием обычно подразумевают активную целенаправленную управленческую деятельность, направленную на побуждение работников к эффективному труду с использованием различных стимулов, материальных и нематериальных [3].

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах [5]:

  • как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;
  • как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходно с значительно более широким понятием «мотив» и к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

 

Целью нашего исследования было рассмотреть управление мотивацией в индустрии гостеприимства отеля класса люкс на Черноморском побережье через анализ результатов ежегодного опроса мнения сотрудников.

Опрос мнения сотрудников – эффективный инструмент, позволяющий собрать важную для работодателя информацию. В отеле категории «люкс» на Черноморском побережье ежегодно с момента перехода под международный бренд проводятся опросы мнения сотрудников, которые по своему типу относятся к социально-психологическим исследованиям. В исследовании были использованы методы включенного полевого наблюдения, опроса – стандартизированного анкетирования, тестирование и анализ полученных данных.

Опрос мнения сотрудников проводится ежегодно в августе или сентябре во время рабочего времени. Напоминание об опросе мнения производится на собрании для персонала, напоминаются результаты прошлого года и оглашается какие улучшения были сделаны в текущем году. Опрос проводится анонимно. В службу управления персоналом корпоративный офис за 2 месяца до начала опроса отправляет индивидуальные пароли, соответствующие по количеству числу сотрудников на предприятии. Опрос проводится в режиме он-лайн в специально оборудованном помещении, сотруднику выдается пароль, запечатанный в индивидуальном конверте, оказывается техническая помощь при заполнении, предлагается чай, кофе, кондитерские изделия.

На проведение опроса всех сотрудников организации отводится 3 недели, создается специальное расписание для проведения опроса по отделам, с учетом количества людей в отделе и загрузки отеля. Через месяц после окончания опроса Генеральному Управляющему высылается подробный отчет, результаты которого объявляются на регулярном ежемесячном собрании персонала. После объявления результатов проводится отдельное совещание с Генеральным Управляющим и главами отделов по результатам, каждым руководителем отдела пишется план действий с указанием действий, сроков их исполнения, далее составляется общий план со сроками его выполнения и отправляется в корпоративный офис.

Опросы проводятся в отеле с 2013 года. Минимальные требования корпоративного офиса по удовлетворительности сотрудниками работой в отеле составляют 75 %. В 2013 результат опроса составил 66 %, в 2014 – 73 % и в 2015 – 84,85 %. Финальный документ – отчет по проведенному исследования представляет собой 10 глав в объеме 60 страниц текста и диаграмм:

  • общие данные, включающие результаты по удовлетворенности всех сотрудников условиями труда, оплатой, взаимоотношениями с руководителем и т.д.;
  • демографические данные;
  • подбор персонала, и с результатами удовлетворенностью интервью, включая обязательное интервью с Генеральным Управляющим;
  • возможности карьерного роста;
  • удовлетворение от работы;
  • условия труда;
  • предоставление полномочий;
  • тип руководства;
  • взаимодействие, обратная связь;
  • ответственное отношения и заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

Результат опроса зависит от всех выше перечисленных пунктов исследования. Однако, одна из целей опроса это определение скрытых проблем на рабочих местах, не ярко выраженных конфликтов, именно анонимность опроса позволяет определить возможные проблемы. Другая цель опроса, это показать сотрудникам, что их мнение ценно для компании и оно действительно может быть услышано. В процессе опроса очень важно выявить существующие проблемы во внутренней коммуникации, обучении, справедливости, оценки работы.

По результатам опроса в 2015 году 88 % сотрудников довольны условиями труда, 65 % считают оплату труда справедливой, 87 % довольны обучением в отеле, 94 % довольны взаимоотношениями с руководителем и 90 % оценкой своего труда. Из всего количества сотрудников в опросе приняли участие 92 %.

Все данные также распределяются по отделам. Например, удовлетворение от работы выше 80 % в 2014 году было только в административном отделах и в Спа и фитнес-центре. В 2015 году этот же показатель уже был выше 90 % в Административном отделе, Отделе питания, Службе приема и размещения и хозяйственной службе и Спа и фитнес-центре. При этом общий уровень удовлетворенности сотрудников всех отделов вырос с 78 % в 2014 году до 92 % в 2015 году.

При этом у сотрудников разных отделов отличаются показателю, которые влияют на их мотивацию и общее удовлетворение от работы. Для сотрудников административных отделов на первом месте стоит четкость в формулировке заданий и задач, признание их работы, хорошие отношения с руководством и карьерный рост. В отделе питания наиболее важны признание, уважение и справедливое распределение вознаграждения. Для сотрудников Служб приема и размещения и хозяйственной наиболее важными оказалась возможность принимать самостоятельные решения, реальные сроки выполнения поставленных задач и четко поставленные задачи. При этом сотрудники этих отделов и инженерной службы менее всего довольны своими зарплатами. Хотя на общем уровне среди других отделов зарплата линейного персонала в этих отделах является самой высокой. Для отдела продаж важным оказалось наличие руководителя, который дает четкие и понятные задачи и всегда оказывает поддержку. Для сотрудников Спа и фитнес центра самым важным оказалось наличие командной работы и в этом отделе большая часть персонала довольны своей зарплатой, потому что в отделе система вознаграждения тесно связана с объемом продаж в их отделе.

При этом по результатам опроса 87 % сотрудников готовы остаться в компании минимум на три года.

Персонал гостиницы – наиболее важное звено в цепи получения доходов и извлечения прибыли в индустрии гостиничного бизнеса. В большинстве российских предприятий гостиничного хозяйства отсутствует система работы с персоналом, охватывающая как решение глобальных, долговременных задач, так и решение текущих, повседневных проблем, требующих административного вмешательства. Организация работы с персоналом в гостинице – очень кропотливая и требующая большого внимания деятельность. Поэтому каждого сотрудника необходимо заинтересовать и предоставить ему такие условия работы, чтобы он мог наиболее полно себя реализовать. Другими словами, работника необходимо мотивировать с целью получения наибольшего дохода для предприятия и, как результат, он будет получать большее вознаграждение за свой труд.

Исторически все мотивационные подходы были основаны на простом удовлетворении экономических потребностей рабочей силы и повышении производительности труда. Кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал. Сегодня акцент больше делается на удовлетворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении.

Общеизвестно, что качество предоставляемой услуги зависит от множества человеческих факторов: интонации в общении с гостем, готовность пойти навстречу, решить проблему гостя, постоянная работа над улучшением процесса оказания услуги. Разные уровни мотивации влияют на конкурентоспособность гостиничного хозяйства. Результаты многочисленных исследований свидетельствуют, что существует прямая взаимосвязь между лояльностью («долгосрочностью») работников и лояльностью клиентов.

Любой опрос – это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, – диалог между администрацией компании (от имени которой служба управления персоналом разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким. Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания.

Так как каждый год после получения проведения результатов опроса составляется план дальнейший план действия, для улучшения показателей 2015 года можно порекомендовать:

  • чаще учитывать, что мотивация состоит не только из материально-денежных, но и из «неденежных» элементов, к которым относятся моральные и социальные, возможно включить спортивные и оздоровительные занятия для персонала;
  • мотивация дает сотрудникам возможность контролировать свой рабочий процесс и его последствия, право принимать самостоятельные решения, которые касаются результатов работы. Осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему большое удовлетворение и способствует повышению его работоспособности. Необходимо четко обозначить сотрудникам сферы и ситуации, в которых они смогут самостоятельно принимать решения и необходимо давать сотрудникам возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на результаты работы, поскольку это значительно повысит их мотивацию;
  • необходимо улучшать условия работы персонала в компании. На данный момент отдельная зона отдыха есть только у сотрудников Спа и фитнес-центра, возможно организовать зону отдыху для всего персонала, но для этого необходимо учитывать время, которое сотрудник тратит на отдых в период рабочего времени;
  • сотрудники организации должны получать признание за свой вклад в работу. Для повышения статуса положительного работника можно использовать такие методы поощрения как участие в престижных тренингах. Уже существующая система выбора лучшего сотрудника месяца и сотрудника года не охватывает весь персонал, который нужно поощрить;
  • так спонтанные, нерегулярные поощрения мотивируют работников гораздо лучше, чем предсказуемые, поскольку не вызывают привыкания, можно проводить дополнительные лотереи для сотрудников с призами и ваучерами на получение услуг отеля;
  • необходимо разработать систему индексации зарплаты для сотрудников пропорционально отработанному времени;
  • сотрудники должны чувствовать себя уверенно на рабочем месте;
  • премии для сезонного и постоянного персонала должны отличаться;
  • бывает полезно организовать внутренние соревнования, особенно это эффективно, если есть две смены работников. Для этого необходимо оглашать результаты каждой смены (например, завести доску, на которой записывать достижения).

В современных условиях крайне важно постоянно оптимизировать и совершенствовать систему мотивации персонала индустрии гостеприимства, иначе потери уже обученного и знающего персонала всегда очень дорого обходятся предприятию.

 

Библиографический список

  1. Коробкина М. А., Серегина Т. Н. Развитие управленческой компетентности : учебно-методическое пособие. – Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2014. – 142 с.
  2. Коробкина М. А. Проблемы и перспективы внедрения кадровых технологий в практику кадрового менеджмента. Научная статья // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. - № 6 (21). – С. 9–14.
  3. Лузаков, А. А. Построение мотивационных профилей как условие эффективного управления мотивацией персонала // Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / отв. ред. А. А. Лузаков. – Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2010. – С. 85–94.
  4. Никольская Е. Ю. Методика антикризисного управления персоналом в индустрии гостеприимства // Инновационная наука. – 2015. – № 3. – С. 34–36.
  5. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Шаталов Д. В. Управление талантами как HR технология // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика, 2013. – № 1. – С. 85–94.

Комментарии:

Ваш ник:
Ваш email:
Текст комментария: