Ближайший журнал
Ближайший Научный журнал
Paradigmata poznání. - 2022. - № 4

Научный мультидисциплинарный журнал

PP-4-22

русскийрусский, английскийанглийский, чешскийчешский

21-20.10.2022

Идёт приём материалов

Информатика Искусствоведение История Культурология Медицина Педагогика Политология Право Психология Религиоведение Социология Техника Филология Философия Экология Экономика


Литературный журнал Четверговая соль
Литературный журнал "Четверговая соль"

Каталог статей из сборников научных конференций и научных журналов- Роль бизнес-моделей в создании новых цифровых услуг

К-12.03.18
VI международная научно-практическая конференция
Проблемы и перспективы развития экономики и управления
03.12-04.12.2018

Роль бизнес-моделей в создании новых цифровых услуг

М. А. Скляр Доктор экономических наук, профессор,

К. В. Кудрявцева Аспирант,

Российский государственный педагогический университет

им. А. И. Герцена,

г. Санкт-Петербург, Россия

 

Сфера услуг претерпела значительные изменения в конце 20 - начале 21 века под влиянием цифровых технологий. Ее трансформации связаны с развитием Интернета вещей, появлением бизнес-моделей, основанных на сервисной составляющей. В связи с процессом цифровизации сфера услуг утрачивает свое обособленное положение и проникает практически во все сферы экономики.

Оцифрованные услуги появились благодаря процессу оцифровки Отличительной особенностью оцифрованных услуг можно считать возможность удаленного доступа к такого рода услугам.

Традиционные услуги с цифровой составляющей отличаются наличием электронного этапа в их получении. Этот этап может предшествовать непосредственному оказанию услуги либо замыкать его. Цифровая составляющая в процессе оказания услуг стала возможной благодаря вертикальной интеграции [7]. В зависимости от направления можно выделить два типа интеграции:

·        Обратная интеграция (Backward Integration), при которой более поздняя стадия формирования основной услуги присоединяет к себе более раннюю стадию сопутствующей услуги (Например, самозапись к специалисту онлайн, онлайн покупка билетов на самолет, бронирование номера в отеле через Интернет и т.д.);

·        Прямая интеграция (Forward integration), при которой к предшествующей стадии формирования основной услуги присоединяются последующие стадии оказания сопутствующих услуг (В качестве примера можно привести компанию Alibaba. Для того чтобы увеличить прибыль и долю рынка Alibaba реализовала вертикальную интеграцию, продвинувшись за пределы своего основного бизнеса – электронной коммерции. Эта компания построила свое лидерство на рынке, постепенно приобретая компании в других отраслях, например, доставку товаров и услуг и платежи [4]).

Отличительной особенностью традиционных услуг с цифровой составляющей можно считать упрощенный вариант их получения за счет включения цифрового компонента в цепь поставок таких услуг.

Важно обратить внимание на «новые цифровые услуги». Их появление связано с новыми бизнес-моделями. Рассматривая бизнес-модели, далее будем опираться на определение, Алекса Остервальдера, создателя системы анализа бизнес-моделей для предпринимателей (Model Canvas) [1] , который определяет бизнес-модель как «структуру, с помощью которой организация обеспечивает создание, передачу и захват (приток) ценности» [2].

Цифровая экономика, как нам представляется, выступает как новая форма экономических отношений, которая благодаря цифровизации создает новые бизнес-модели. Появление таких бизнес-моделей тесно связано с Интернетом вещей.

Цифровые бизнес-модели приводят к постепенному "умиранию" компаний в различных отраслях – телекоммуникациях, транспорте, рекламе, торговле, автомобилестроении, страховании и многих других. Разработчики программного обеспечения являются, прежде всего, новаторами, так как, благодаря их разработкам, принимаются важнейшие управленческие решения в современных условиях конкурентной борьбы. Именно разработчики являются движущей силой цифровых бизнес-моделей.

Целые отрасли находятся под угрозой исчезновения в результате появления и развития новых бизнес-моделей. К таким отраслям следовало бы отнести телекоммуникационную индустрию, так как такие приложения, как WeChat и WhatsApp, позволяют отправлять бесплатные сообщения и совершать звонки. В транспортной отрасли Uber заменяет не только такси, но также курьеров и службы доставки. Facebook и Google доминируют в поисковой и баннерной рекламе. Amazon и Tencent отнимают лидерство у традиционных ритейлеров. Стартапы, такие как Automatic.com в автомобильной промышленности, способны без участия водителя сигнализировать об аварии, вызвать экстренные службы и связаться с близкими пострадавшего, они также помимо прочего обеспечивают сервис совместно-попутных поездок и ремонт автомобилей, что всегда являлось исключительной функцией производителей автомобилей.  Можем также указать на страхование, где Beam Dental и Zenefits с целью привлечения клиентов используют цифровые бизнес-модели,

Несомненно, что технологии являются драйвером в цифровой экономике, однако именно бизнес-модели выступают основой этих изменений.

В цифровой экономике компаниям необходимо опираться на новые инструменты управления. Очевидно, что традиционные методы управления устарели и непригодны для цифровых бизнес-моделей. В качестве примера можно обратиться к опыту Nokia. По данным Gartner в 2007 году Nokia владела 49.4 % мирового рынка мобильных телефонов [6]. Барьеры для проникновения на рынок производителей мобильных телефонов являлись очень высокими. В конце 2000-х годов Nokia обновляла модели телефонов быстрее, чем любой другой производитель мобильников, выпуская модели, относящиеся к различным ценовым категориям в каждой стране. Однако доля Nokia на рынке мобильных телефонов упала до 3 % в 2012 г. В конце концов в 2014 г. подразделение по выпуску телефонов было в 2014 г. продано компании Microsoft. Причина падения Nokia состоит в том, что в том, что прежде люди покупали телефоны лишь ради звонков. Но в 2015 г. стартовал выпуск модели Nokia на Андроиде и началось восстановление компании.

Основатель VisionMobile Андреас Константину в своем авторском курсе Лундскго университета «Цифровые бизнес-модели» («Digital Business Models» [3]) отмечает, что экосистема разработчиков приложений, которую создали Apple и Google, росли темпами, с которыми Nokia, Blackberry, Microsoft и Mozilla не могли конкурировать. Apple и Google стали использовать миллионы приложений для стимулирования спроса на их основной бизнес: аппаратный бизнес Apple и рекламный бизнес Google.

При выпуске мобильных телефонов с традиционной бизнес-моделью, ценность создается путем выпуска телефона, позволяя пользователям совершать звонки и отправлять текстовые сообщения. Эта ценность заложена в самом телефоне, а производитель реализует ее, продавая мобильный аппарат. В транспортном бизнесе ценность создается в результате перемещения людей и товаров из одного пункта в другой при помощи различных транспортных средств. Величина ценности лежит в основе цены транспортных услуг. В рекламном бизнесе ценность создается путем связи рекламодателей с потенциальными покупателями. Она передается через посредство рекламного носителя (телевизора, веб-сайта с текстовой или баннерной рекламой, мобильной игры с видеорекламой, радио-шоу или подкаста с аудиорекламой). Получение части ценности достигается за счет того, что рекламодатели платят за возможность связаться с потенциальными покупателями. В электронной коммерции ценность создается благодаря тому, что при ее помощи потребители принимают решение о покупке в интернете. Поступление денег происходит при платеже по кредитной карте, произведенным ее владельцем.

В тех случаях, когда компании используют программное обеспечение в целях улучшения своего бизнеса, происходит улучшение их бизнес-модели. Например, в отрасли бытовой техники и телевизионной индустрии все крупные производители выпускают «умные» версии своих продуктов, увеличивая их ценность, благодаря подключению своей продукции к интернету при помощи приложений. Бесспорно, что указанное влияние цифровых технологий трансформировало существующие бизнес-модели, но не привело к созданию новых. В связи с этим следует сделать вывод о существовании двух направлений воздействия цифровизации на бизнес-модели:

- во-первых, цифровизация существующих бизнес-моделей (путем добавления цифровой составляющей к продукту),

- во-вторых, возникновение новых цифровых бизнес-моделей.

Новые цифровые бизнес-модели выходят за рамки подключения, дополнительных функций или маркетинговых каналов. Цифровые бизнес-модели – это способы генерировать спрос со стороны пользователей новых продуктов, партнеров и рынков, применяя методы, впервые разработанные интернет-компаниями.

В качестве примера того, каким образом компании могут генерировать такой спрос, приведем компанию Apple, создающую спрос на свои устройства (iPhone, iPad, Apple TV и Apple Watch) со стороны нового типа партнеров - разработчиков программного обеспечения, которые создали миллионы приложений для продуктов Apple. Чем больше приложений доступно, тем больше пользователей будут покупать продукты Apple.

iOS – одна из самых популярных мобильных операционных систем, разработанная и созданная компанией Apple. Эта программная платформа, объединяет пользователей, операторов связи, производителей аксессуаров и разработчиков приложений. Пользователям Apple предлагает новый продукт по премиальной цене. Операторам связи компания предлагает доступ к данным активных потребителей в обмен на субсидирование своих устройств. Производителям аксессуаров предлагается пользовательская база в обмен на широкий их ассортимент и часть выручки от продаж. Для разработчиков приложений Apple предоставляет возможность создавать приложения.

Платформа iOS демонстрирует сетевой эффект. Чем больше пользователей привлечено к платформе, тем больше разработчиков будет создавать приложения для iOS, следовательно, возрастет объем покупок со стороны новых пользователей продуктов Apple для доступа к этим приложениям. Благодаря сетевому эффекту, растет спрос на аппаратные продукты Apple. В результате комбинированный сетевой суммарный эффект пользователей, разработчиков, операторов связи и производителей аксессуаров, приведет к экспоненциальному росту магазина приложений (app store). Между Apple и другими компаниями образовался, так называемый «app gap» (разрыв приложений) – ситуация, при которой пользователь не может получить желаемое приложение на своем устройстве.

Apple создает стоимость, благодаря уникальному дизайну своих телефонов и планшетов. В цифровом виде ценность возникает, благодаря приложениям, которые значительно расширяют функционал телефона за пределы только передачи звонков и сообщений. Ее создают разработчики программного обеспечения. Apple передает ценность посредством устройства (iPhone, iPad, Apple TV и Apple Watch). В цифровом виде ценность передается через приложения. Затем Apple обеспечивает приток ценности в результате продажи устройства, доли на музыку, приложения и аксессуары.

Бизнес-модель Apple защищена за счет бренда и уникальной интеграции аппаратного и программного обеспечения. В цифровом виде Apple защищает свою бизнес-модель через экосистему разработчиков, которая связана с продуктами Apple. Приложения Apple можно распространять и запускать только на устройствах Apple. Бизнес-модель Apple почти невозможно скопировать, благодаря комбинированным сетевым эффектам пользователей, разработчиков, операторов связи и производителей аксессуаров.

Заметим, что влияние цифровых технологий трансформирует существующие бизнес-модели, но не приводит к созданию новых. Цифровые бизнес-модели – это новые способы генерировать спрос. В центре таких бизнес-моделей находятся не технологии, а стратегии. Технологии же выступают необходимым элементом для трансформации традиционного бизнеса в бизнес, основанный на цифровой стратегии.

Возможность цифрового переосмысления бизнеса определяется во многом четкой цифровой стратегией, поддерживаемой лидерами, которые способствуют развитию цифровой культуры. Уникальным для цифровой трансформации является то, что принятие риска становится культурной нормой, поскольку более продвинутые цифровые компании ищут новые уровни конкурентного преимущества.

Цифровая стратегия свидетельствует о цифровой зрелости, а ее наличие выступает серьезным конкурентным преимуществом. Исследование, проведенное в Массачусетском технологическом институте в 2015 г., показало, что только 15 % респондентов из 4800 компаний, находящихся на ранних стадиях так называемой цифровой зрелости (организации, где цифровые технологии трансформировали технологические процессы, рекрутинг и бизнес – модели) отмечают, что их организации имеют четкую и последовательную цифровую стратегию. Среди "зрелых" компаний этот показатель составляет 81 % [5]. По мнению более чем половины респондентов, отсутствие цифровой стратегии является самым большим барьером на пути к цифровой зрелости компаний.

Указанное исследование показало, что компании на ранней стадии сосредоточиваются на технологиях, а не на стратегии. Цифровые стратегии на ранних этапах имеют оперативную направленность. Около 80 % респондентов из этих компаний говорят, что повышение эффективности и качества обслуживания клиентов являются целями внедрения цифровых технологий в их деятельность.

В зрелых компаниях цифровые технологии используются для достижения стратегических целей. Почти 90 % респондентов отмечают, что трансформация бизнеса является директивой их цифровых стратегий. Значение, которое эти организации придают использованию цифровых технологий для совершенствования инновационной деятельности и принятия решений, также отражает широкий охват, выходящий за рамки самих технологий. В компаниях с низким уровнем цифровой зрелости лишь 60 % респондентов говорят, что инновации и принятия решений являются целями цифровой стратегии. В "зрелых" организациях почти 90 % стратегий направлены на совершенствование процесса принятия решений и внедрения инноваций. Цифровая стратегия является центральным звеном в цифровом бизнесе.

В условиях развивающейся цифровой экономики, можно предположить дальнейшую интеграцию информационно-коммуникационных технологий во все сферы жизни общества, включая новый формат отношений на рынке, все большую цифровизацию сферы услуг и возникновение новых, недоступных ранее, цифровых бизнес-моделей.

Библиографический список

  1. Alex Osterwalder. URL:  http://alexosterwalder.com/ (дата обращения: 04.11.2018).
  2. Business Model Generation by Alex Osterwalder. URL: http://alvarestech.com/temp/PDP2011/pdf/Business%20Model%20Generation%20 (1).pdf (дата обращения: 04.11.2018).
  3. Digital Business Models. URL: https://www.coursera.org/learn/digital-business-models/home/welcome (дата обращения: 04.11.2018).
  4. E-merchant awes west with its vertical integration into China's every desire. URL: https://www.theguardian.com/world/2014/sep/03/e-merchant-china (дата обращения: 04.11.2018).
  5. Gerald C. Kane «Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation: Becoming a Digitally Mature Enterprise», MIT Sloan Management Review, July 14, 2015. URL: https://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/ (дата обращения: 04.11.2018).
  6. Nokia: The rise and fall of a mobile giant. URL: https://www.bbc.com/news/technology-23947212 (дата обращения: 04.11.2018).
  7. What is the difference between horizontal integration and vertical integration? URL: https://www.investopedia.com/ask/answers/051315/what-difference-between-horizontal-integration-and-vertical-integration.asp (дата обращения: 04.11.2018).
Полный архив сборников научных конференций и журналов.

Уважаемые авторы! Кроме избранных статей в разделе "Избранные публикации" Вы можете ознакомиться с полным архивом публикаций в формате PDF за предыдущие годы.

Перейти к архиву

Издательские услуги

Научно-издательский центр «Социосфера» приглашает к сотрудничеству всех желающих подготовить и издать книги и брошюры любого вида

Издать книгу

Издательские услуги

СРОЧНОЕ ИЗДАНИЕ МОНОГРАФИЙ И ДРУГИХ КНИГ ОТ 1 ЭКЗЕМПЛЯРА

Расcчитать примерную стоимость

Издательские услуги

Издать книгу - несложно!

Издать книгу в Чехии